为什么员工和老板老是互相“看不爽”?
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为什么员工和老板老是互相“看不爽”?

时间:2018-01-07 18:09:53 来源:本站 作者:

  管理者经常会遇到下属“竟然连这种基本的常识都不知道”的困惑,明明是简单到不能更简单的事,下属在工作中仍然会出错,恨不得每件事都要自己亲自上阵。

  这种以为某些事情员工应该知道而员工却不知道的情况,在心理学上有个专业的名词,叫“知识的诅咒”。很多不顺畅的交流,就是由此而来。

  知识的诅咒一词源自奇普·希思和丹·希思兄弟的一篇同名论文(The Curse of Knowledge),指的是当一个人知道一件事后,他就无法想象自己不知道这件事时的状态。

  而当你想把你知道的知识解释给别人的时候,因为信息的不平衡,你很难把自己知道的完完全全给对方解释清楚。感觉就是我们被知识“诅咒”了。

  当然,这里的“知识”是个代指,不一定是真正的“知识”,也可以是信息、消息、情报等等。

  不管你是与人面对面交流,还是借由某种产品与用户沟通,都应该避免“知识的诅咒”,走出“我知道,别人不知道”的信息不对称盲区。以下三个方法可以助你掌握正确、高效地与他人沟通的技能。

  厂领导先请霍普金斯看他们的设备、发酵工艺等,介绍了很多特点和技术,但霍普金斯眼皮都不抬一下,没有感觉。然后厂家非常失望,觉得广告大师也爱莫能助了,可能没什么戏了。

  可就在大家要走出工厂的时候,霍普金斯惊喜地跳了起来,原来他看到:空瓶子经过一个车间,正用高温的蒸汽进行消毒。

  厂领导刚开始还以为发现了什么宝贝,弄明白大师的兴奋之后,马上又失望了,他们告诉霍普金斯,这是啤酒生产的标准工艺,任何一个啤酒品牌都必须有的一个基本流程。

  霍普金斯告诉他们,是不是任何一个厂家都这样做并不重要,重要的是消费者并不知道谁在这么做。

  霍普金斯坚持使用这个方案,结果喜立兹凭着“每一个啤酒瓶都经过高温蒸汽消毒”这个并不独特,但消费者不知道的卖点,一举夺得了市场第一品牌的地位。

  喜立兹得到了消费者的普遍认可。其他啤酒生产商十分恼火,这种工艺不是喜立兹独有的,但是喜立兹捷足先登,宣传这个卖点,他们便不能继续用这个卖点卖自己的啤酒了。

  为什么喜立兹的厂家感觉不到这是个卖点?就是因为他对整个啤酒工艺流程太熟悉了,觉得一切都是理所当然的。这就是典型的“知识的诅咒”。

  我们的营销部门也经常会陷入思维的怪圈中,想不出创意来,觉得这些都没什么稀奇的。但其实从消费者角度来讲,他们的关注点才是企业要努力营销的方向。一旦切换到用户角度,很多问题就迎刃而解了。

  樊登读书会App刚上线时,收到了大量的用户反馈。很多用户反映说:“页面乱七八糟的,玩不了,App的功能设置也不合理,很多内容根本不知道入口在哪儿。”就此问题,我特意与产品经理进行了一番沟通。

  当时的产品经理告诉我:“App的设置没有问题,是某些用户自己存在问题,他们需要多学习如何使用App,在掌握了一些App 的使用技巧后,就会发现樊登读书会App特别好玩。”

  产品经理的这番言论,乍听起来似乎有几分道理,但实际情况是很多用户在无法找到入口时,想到的第一件事不是研究App,而是直接弃用。

  客户觉得使用困难,产品经理为何觉得简单?因为他们学过专业的编程知识,头脑中已有对App的固有认知,对使用方法非常熟悉。

  但是用户不同,大多数用户判断一个App是否好用的标准,就在于前端界面的设计是否简单明了。如果找不到入口,就是不好用,逻辑十分简单直接。

  上面这种场景似乎每个公司都似曾相识。为了真的切换到用户视角,找到解决问题的灵感,技术人员、设计人员、营销等人员,必须要不断与不同思维方式和知识背景的人跨界交流,才能实现升维思考。

  管理者亦然,多与不同的大脑联机,才能走出思维桎梏,在战略战术上有清晰的认识,在管理过程中让员工理解、给员工赋能。

  员工突然辞职的情况在团队管理中屡见不鲜,寻根溯源,很多时候虽然管理者觉得该员工不错,但是很少提出表扬,反倒总是说员工工作态度不认真、工作方法有问题,等等。

  这种沟通方式,很容易让员工对自己的工作能力产生负面评价,进而萌生辞职的想法。管理者要多给员工反馈,激发他们的工作热情。

  在樊登读书会,很多员工都觉得工作是件十分愉快的事情,这是因为我每一次收到书友的反馈和感谢,都会发在内部群里跟员工一起分享。如此一来,员工就会时常感觉公司和自己正在做的事情对书友有着极为重要的意义,责任感和成就感便油然而生。

  樊登读书会的许多分会也是如此。不管赚钱与否,只要有书友跟着读书,这些分会就会觉得自己身上有了企业的责任,就会不断地要求进步。这个过程说明:来自用户的反馈有助于我们打破“知识的诅咒”,发现工作中的乐趣和意义。

  管理者可能认为,我不说就是对你的默认,我批评你是为了让你能够有针对性的改进。要知道,对同一件事情,不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。

  在企业日常经营中,我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们的共同愿景,肯定他们的价值,才能让他们把具体的工作做好。

  打破“知识的诅咒“,是领导力中很细小但很容易被忽视的一点。但是落到现实,领导力不就是怎么和人说话,怎么表扬人,怎么批评人,怎么布置工作,怎么开会,怎么创新等一系列技能的总和吗?

  而这些技能都是有方法可循、有工具可用的。我讲了十几年的领导力课程,最深的体会就是:决定一个团队走多远,取决于管理者的见识。

  说起管理的定义,每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单,说出来可能会嘘声一片:通过别人完成任务。

  一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。

  在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?通过别人。很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。

  让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身,对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。

  就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗?

  从央视离职后,我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次,我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门,市场总监就非常生气地跟我说:“我不干了。”

  我很诧异,赶忙问他原因。市场总监答道:“你根本不需要我,整个谈判过程都是你自己说,我连嘴都插不上。”

  那时,我觉得有些委屈,心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。

  从那时起,我就意识到,一个优秀的管理者,要克制自己对事情的“不放心”,给员工更多的表现机会,尽量放权给员工,让他们独立完成工作。

  “做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维,但想想看,这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到,比如车间的班组长、分厂厂长,他们从基层做起,熟悉每个工种,能力出色,于是工而优则仕。

  将军应该站在指挥部,而不是冲上前线。但身为团队的管理者,需要对事情发展过程有强大的掌控感,需要每件事情都在自己的可控范围内。

  这种情况对于对企业的长久发展来说非常不利。不幸的是,这种类型的管理者在中国历史上比比皆是,往往还拥有不错的声誉。其中最著名的例子就是诸葛亮。

  与刘备相比,诸葛亮身上的光环实在太多了。在未出茅庐之时,就有“卧龙凤雏,二者得一可安天下”的美誉。

  按现在的说法,诸葛亮就是三国时期智慧的代言人。相比之下,刘备就显得逊色很多,除了身上“刘皇叔”的皇室血统光环,几乎没有其他为人称道之处。但是论管理能力,二者却有天壤之别。

  话说诸葛亮的工作态度无可挑剔,兢兢业业,如履薄冰,鞠躬尽瘁,死而后已。但是在诸葛亮去世之后,蜀国已经到了“蜀中无大将,廖化作先锋”的地步了。虽然五虎上将的第二代都在,但是没有一个人成长为其父辈那样的盖世英豪。

  原因何在?最重要的原因就是诸葛亮一生太谨慎了,他身负托孤重任,不愿蜀国出一点儿闪失,因此每一件事都亲自参与。

  比如,蜀国的将军们会在出征时随身携带丞相赐予的锦囊,遇到困难打开锦囊。通过这种方式,诸葛亮代替将军们决定战局走向,即使不在现场也可以指挥千军万马。

  换句话说,无论胜败,都是诸葛亮的责任,跟这群带兵打仗的将军没有任何关系。

  任何一个团队的管理者都要明白,想要让团队获得持续健康的发展,必须激发团队各成员的潜能。

  在这个过程中不可避免会犯错,须知,任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得,不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷,不知道如何改进。如果无法获得成长的空间和机会,也就没有意愿去承担属于自己的责任、独当一面。

  团队管理者在培养人才的过程中,最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错,而且还不能说,要给员工试错的空间,培养属于员工的责任感,让他感觉这件事跟他自己是有关的,是需要他自己想办法解决的。

  比如有一次,读书会有一个小组在陕西做了一个客户活动,当时反馈不太好,很多客户对我们很有意见。陕西分会的会长也建议我跟小组的成员分析下问题所在,找到解决问题的方法,避免客户的不满。

  我们更应该看到的是他们小组在组织活动时的工作热情。经验欠缺可以日后慢慢积累,但是工作热情是非常宝贵的东西,一旦受到打击,很长时间内都难以弥补。

  如果因为小组出现一些小小的问题,我就开会说他们,那他们以后再组织活动时就放不开手脚,可能就觉得自己的组织能力不行,以后再遇到类似的活动就不敢放胆去做了。

  实际上,我也是这样做的。后来我在上海与这个小组碰面时,表扬了其中一个小组成员:“你的活动做得很好,很及时,能力越来越强了。”他回答道:“其实我知道客户的反馈不太好,我下次一定准备得更加充分,将活动做得更好。”

  他的回答也说明:这次客户活动做得不好,小组成员是有感觉的,是有想法的。他们并不需要别人来告诉他们这次活动的效果不好。这反而会增加他们的工作压力。

  调动员工解决具体问题的积极性,就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。即使由于经验不足,偶尔会出现不周到的地方,我也不会求全责备。

  前提是他必须始终保持认真负责的态度,这样我就可以放心将事情交给他去做,让他迅速成长为能独当一面的人才。

  当时,我作为《实话实说》栏目组成员在中央电视台工作,直接上级崔永元老师就是一个善于营造团队气氛的高手。

  在《实话实说》录制间隙,节目组会供应种类繁多的饮料:矿泉水、红牛、酸奶、咖啡等,大家随便喝,而同期央视的其他栏目组只有矿泉水。我当时特别不理解,问崔老师:“老师,不就是录个像吗?喝个水就行了,干吗每次都花这么多钱买饮料?”

  崔老师说:“你说得很对,每次买饮料是花了不少钱。我就是想让大家知道,我们栏目组干什么都比别的组强,喝的饮料都比他们种类多。”

  我仔细一想,还真是如此:别的组盒饭标准是15元一盒,我们组是30元一盒,配菜的种类更加丰富;央视举办拔河比赛,我们组为了争第一,引进了两个胖子做外援,杀得其他组人仰马翻;踢足球踢不过《东方时空》组,崔老师便为我们配备了全套名牌护膝、护腕,让我们在装备上胜出。

  试想一下,如果崔老师为团队成员提供的饮料和盒饭都比其他团队强,那成员有没有可能对崔老师说:“这期节目我们就别那么拼了,第三就行了。”答案显然是否定的。

  那时候,我们衡量节目好坏的一个重要标准,是坐地铁时身边的人有没有讨论这个节目。为了成为街头巷尾的热议话题,节目组的所有成员在工作中都投入了百分之二百的精力,将《实话实说》做成了当时全国最火爆的谈话类节目。

  这些是领导者营造氛围的成功案例。在企业日常管理中,很多管理者并不重视营造氛围,更偏爱就事论事,甚至有一些管理者还会做出破坏氛围的事情。

  在中国企业中,“海底捞”是一个响当当的名字。它的案例被人们反复研究学习,人们都在关注它是如何挣钱的,即所谓经营秘诀。但是我最感兴趣的是它团队管理的部分。

  海底捞员工的离职率仅为10%左右,远低于餐饮行业36%的平均水平,让我们领略一下海底捞营造团队氛围的神奇手段:

  众所周知,一般的餐饮企业,服务人员在工作时被人呼来喝去是家常便饭,回到宿舍还要面对宿管人员的管束和责罚。长此以往,他们容易出现心理失衡。

  但是在海底捞,每天早上,海底捞的员工起床后可以直接去上班,保姆会帮他们将被子叠好,并将宿舍收拾得干干净净,甚至在晚上睡觉前帮员工铺床。

  一般的餐饮企业,只要发现员工谈恋爱,先是警告,如果情况继续下去,就会做开除处理。这种做法让员工感觉“面包和爱情不可兼得”,无法积极投入工作,工作的热情大大降低,对企业发展也会产生消极的影响。

  在海底捞,如果两名员工确定了恋爱关系,公司会给他们租一个单间,让他们享受二人世界,这在旁人看来是不可想象的事情。海底捞通过这种方式解除了员工的后顾之忧,让他们可以全心全意地投入到工作之中。

  海底捞在给员工发工资时,一部分直接发给员工,剩下的部分通过邮局汇款寄给员工远在老家的父母。海底捞为何选择这种比较原始的、有点笨笨的汇款方式呢?目的还是营造氛围。

  海底捞的离职员工会得到公司发的一个大红包,表示员工离职是因为才华出众,而非被公司辞退。红包的大小跟离职时的职位有关,职位越高,红包越大。

  比如,店长的离职红包是8万元,小区经理的离职红包是20万元,而大区经理离职时,会得到海底捞送的火锅店,价值大约800万元。

  那就是管理者营造氛围时,应当更多地关注员工的内心需求,通过切实可行的手段,真正打动员工,让他们真正融入团队。如果仅仅是片面追求利润,不是真心对待员工,没有表现出足够的诚意,效果可能适得其反。

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